La Motivation au Travail : les Modes de Management

Beaucoup d’entreprises l’ont compris, pour survivre dans un monde VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigüe), les systèmes fondés sur l’autorité et l’obéissance sont appelés à disparaître, pour être remplacés par ceux basés sur l’écoute et la confiance.

Mais l’écueil n’est jamais loin, une organisation devenant toxique lorsqu’elle met en avant des valeurs et que dans la pratique, elle fait le contraire. Les modes de management font ainsi partie des principaux facteurs de burn out et de défection des plus jeunes générations envers l’entreprise. Passons en revue les attitudes qui permettent d’établir la confiance, élément indissociable de la réussite d’une organisation sur le long terme.

 

Être consulté

Il ne s’agit bien évidemment pas de tout définir ensemble, mais pouvoir donner son avis est essentiel pour se sentir investi et motivé.

Que ce soit sur son travail, sur les projets ou sur l’entreprise, mieux vaut toujours permettre à la parole de s’exprimer. Cela permet de désamorcer ce qui avec le temps pourrait se transformer en bombe qui finirait tôt ou tard par exploser. Pour cela, la mise en place de routines d’animation collectives (où les personnes sont consultées et peuvent s’exprimer) et également de routines individuelles (points fixes d’échange hebdomadaire ou mensuel en tête à tête) sont indispensables.

Enfin, a minima une fois par an, permettre aux collaborateurs d’évaluer leur manager. L’idée fait souvent peur, elle est pourtant redoutablement efficace. Pour un manager, accueillir les remarques faites comme des axes de progression sera d’une grande utilité pour adapter son management à son collaborateur et gagner en efficacité.

 

Être écouté

Être consulté, c’est bien; être écouté, c’est mieux. En effet, si l’on nous demande notre avis juste pour la forme et qu’il n’en sera pas tenu compte, la démotivation sera au rendez-vous. Pour éviter ce phénomène, utiliser le feedback à outrance et expliquer les décisions (notamment lorsqu’une idée n’est pas retenue ou qu’une demande n’est pas exhaussée).

 

Traiter en commun les désaccords

S’il n’est pas traité, un désaccord se transformera inévitablement en conflit. Pour l’éviter, il est indispensable que les désaccords soit systématiquement traités. Mais par quel bout prendre cet exercice ?

Le plus simple est de clarifier le désaccord en notant les points de divergence mais aussi (et surtout) les points d’accord. On peut alors s’appuyer sur eux pour pacifier la relation entre les protagonistes et identifier des marges de négociation.

Pour prévenir les conflits, il faut également que les règles collectives de comportement soient établies. En parallèle, les modalités de traitement des écarts seront définies (qui? quoi? quand? où? comment?) de façon à assurer transparence et réactivité de traitement. Le manager doit alors faire respecter ces règles et traiter tout écart. Mieux vaut avoir été formé à la gestion de conflit pour être performant dans cet exercice. Enfin, le manager aura les moyens d’agir pour récompenser ou sanctionner les comportements contraires à l’intérêt général et au bon fonctionnement de l’équipe.

 

Co-définir les objectifs

On présente souvent les objectifs comme définis de façon SMART. Mais on oublie parfois qu’une clé de la motivation avec cette méthode et la co-définition des objectifs. Pour optimiser l’engagement, il est indispensable que l’objectif soit défini avec celui qui devra l’atteindre et ne pas l’enfermer dans un rôle d’exécutant. De plus, si l’objectif n’est pas co-défini, comment évaluer correctement les moyens qui seront nécessaires à sa réalisation ?

 

Autoriser l’erreur

Il faut considérer le droit à l’erreur comme une liberté, une liberté donnée aux collaborateurs d’entreprendre. C’est une des clés pour accroître l’innovation, dynamiser ses équipes et faire émerger de nouvelles opportunités. Des échecs auront lieu, des erreurs seront commises, ils font partie du processus d’apprentissage et devront être analysés pour progresser. Ils permettront à terme à l’organisation d’être proactive et seront le terreau des futures réussites. Pour y parvenir, on peut s’interroger :

• Est-ce que mon organisation limite les Hommes à un rôle d’exécutant ou est-ce qu’elle encourage la prise d’initiative ?
• Quels types de réactions suscite l’échec ou l’erreur d’un collaborateur ?
• Dans l’analyse de l’échec, un jugement sur l’autre est-il porté ou reste-t-on factuel ?

Nous sommes tous tombés en apprenant à marcher. Sans droit à l’erreur, nous marcherions tous à quatre pattes !

 

Faire confiance

C’est le cœur du réacteur. Les points évoqués ci-dessus, comme d’autres facteurs de motivation, ont pour but de créer un environnement propice à la confiance. Car pour être motivé, il faut se sentir en sécurité. Tout d’abord avoir confiance en soi en se sentant compétent et reconnu, puis faire confiance aux autres, pour pouvoir collaborer pleinement. Sans cette confiance les collaborateurs passeront du temps et de l’énergie à se protéger les uns des autres au détriment de l’organisation. On ne forme pas une équipe simplement en travaillant ensemble. On forme une équipe lorsqu’on se respecte, on se fait confiance et lorsque l’on fait attention les uns aux autres.

 

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