La Motivation au Travail : les Relations avec le Manager

En 2019, une étude Gallup mettait en avant que dans 50% des cas, les salariés quittent une entreprise à cause de leur manager. Ce chiffre paraît important mais il est logique tant le manager impacte nombre de facteurs de motivation (autonomie, reconnaissance, capacité à pouvoir se développer, etc…).

La crise sanitaire a fait émerger de nouvelles causes de départ, mais une relation dégradée avec son manager reste encore une des principales causes de démission.

Dans un contexte de pénurie de candidats et d’inversion des pyramides hiérarchiques, c‘est donc devenu une nécessité absolue de former et d’accompagner les managers pour répondre aux attentes des salariés et les fidéliser. Aujourd’hui, pour assurer la motivation de ses équipes, un manager doit…

 

Soutenir

En cas de coup dur, tout salarié est en droit d’être soutenu s’il en ressent le besoin. La psychologie décrypte aujourd’hui les avantages à tirer de ce soutien. En effet, une étude menée par des chercheurs de l’université de l’Ohio et publiée dans le Journal of Positive Psychology montre qu’en cas d’émotion négative, se sentir soutenu permet de rapidement diminuer l’affect négatif et de se sentir mieux. A contrario, une absence de soutien amplifie cet affect négatif, dégradant l’humeur de la personne concernée.

Cette étude prouve également l’importance pour un manager de renforcer le soutien perçu en se rendant disponible pour un collaborateur lors de son intégration ou d’un changement de poste. C’est indispensable pour bâtir une confiance solide dès le départ et minimiser les affects négatifs préjudiciables à terme.

Etre exemplaire

Question de bon sens : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend de ses collaborateurs. Il en va de son autorité, de sa légitimité et de la motivation des équipes.

Pour rappel, le comportement d’un manager indique ce qui est autorisé ou pas de faire dans l’entreprise. Il représente la norme. Et plus on est dirigeant, plus on doit être exemplaire. Si un manager fait faire, un dirigeant fait être.

Etre équitable

Selon une enquête de The Workforce Institute menée auprès de 4 000 collaborateurs, 88% des collaborateurs français estiment qu’ils ne sont pas tous entendus de la même manière par leur hiérarchie.

Pour assurer l’équité de traitement entre les individus d’une équipe, deux éléments sont indispensables :

• Tout d’abord définir le cadre (de préférence avec l’équipe). Dans les fonctionnements, dire ce qui est souhaité, toléré, exigé ou enfin interdit. On définira une dizaine de règles, elles ne doivent pas être acquises par tous les membres de l’équipe pour être utiles en vue de progresser. Le cadre ainsi posé pourra être revu tous les ans.
• Ensuite, définir une échelle de sanctions si le cadre n’est pas respecté.

Pour vivre en société, il paraît normal à la majorité d’entre nous d’avoir des lois qui indiquent ce qui est autorisé ou pas de faire et quelles sanctions peuvent s’appliquer en cas de non-respect. Il s’agit donc de dupliquer ce fonctionnement à l’échelle d’une organisation.

Gardons à l’esprit qu’un manque d’équité est aujourd’hui considéré comme un facteur aggravant de risques psychosociaux. Enfin, comme l’exemplarité, des manquements à cette valeur sapent l’autorité et la légitimité du manager.

Ecouter

Toujours selon l’enquête de The Workforce Institute, un tiers des Français préfère démissionner plutôt que d’exprimer ses préoccupations au travail. La cause de ce malaise : les salariés ne s’estiment pas assez écoutés.

Pour éviter ce phénomène, un manager devra s’attacher à systématiquement utiliser le feedback et à le solliciter auprès de son collaborateur. La mise en place de points fixes individuels est un bon moyen de mettre en place cette communication.  Ce rituel sera profitable pour permettre de trouver ensemble des solutions aux problèmes et éviter qu’ils ne s’amplifient.

Etre exigent

En toute objectivité, nous nous rappelons souvent de nos managers laxistes comme de mauvais exemples. En revanche, ceux qui sont exigeants nous ont souvent permis de nous développer, d’agrandir notre zone de confort, d’apprendre et de progresser, en un mot de nous accomplir. Nous sommes ainsi en droit d’attendre d’un manager qu’il fixe le cadre et codéfinisse avec nous des objectifs clairs et ambitieux. Attention cependant à ce que le niveau d’exigence du manager soit modulable et adapté en fonction des circonstances et à ce qu’il n’éclipse pas le droit à l’erreur.

Enfin, il est essentiel de savoir recadrer afin que les « règles de vie et de travail » soient appliquées par tous, pour assurer respect mutuel et cohésion.

Prendre des décisions (et reconnaître ses erreurs)

Selon un sondage MPI Executive-Ifop de 2018, 37% des salariés des TPE estiment que leur chef sait prendre des décisions contre 25% dans les grandes entreprises. Ces chiffres paraissent très faibles. C’est pourtant l’un des principaux rôles d’un manager, on attend de lui qu’il sache prendre des décisions.

La prise de décision doit être expliquée pour convaincre de son bien-fondé, lorsque c’est possible, les parties prenantes doivent être associées ou consultées afin qu’elles puissent s’exprimer sur le sujet, ce qui est par nature valorisant et motivant.

Au-delà de l’impact négatif qu’elle peut entraîner pour l’entreprise, l’absence de prise de décision débouchera inévitablement sur un problème de légitimité. Pour limiter ce risque, une organisation peut mettre en place des processus d’évaluation de la prise de décision. En effet, sur un problème complexe, le résultat d’une décision n’est pas toujours maîtrisable tant les paramètres sont nombreux et pour certains imprévisibles. Est-il pertinent d’évaluer une personne sur ce résultat ? Rien n’est moins sûr. En revanche, la méthodologie qui a conduit à prendre la décision est toujours opposable. Mieux vaut donc soigner ce processus en l’évaluant.

Enfin, savoir reconnaître ses erreurs est précieux pour rendre les équipes performantes. Cela permet de conforter que le droit à l’erreur est une valeur et encourage à entreprendre, ce qui est source de richesse pour l’entreprise.

Faire grandir

Quoi de plus motivant pour un salarié que de sentir que son supérieur n’est pas là pour le juger mais pour le faire aller vers le haut, franchir des paliers et le faire progresser ? Bien des attitudes permettent de converger vers ce résultat qui nourrira et fera grandir toutes les parties.

Tout d’abord, ne pas considérer que le savoir est pouvoir. Lorsque l’on partage un bien immatériel comme ses connaissances, elles ne se divisent pas (personne ne perd quoique ce soit), elles se multiplient et c’est toute l’organisation qui en profite. Un manager doit donc transmettre ses connaissances pour faire monter en compétence ses équipes.

Positiver, cultiver l’optimisme est également indispensable, car c’est la manière de développer l’énergie et de favoriser la confiance des équipes. Si une erreur est commise, encourager à aller de l’avant en aidant à l’analyser sans porter de jugement.

Enfin, être reconnaissant et exprimer sa gratitude auprès de ses collaborateurs. C’est le meilleur moyen de développer leur confiance en eux et de les inciter à prendre des initiatives.

Faire confiance

Dernier élément, sans doute le plus important, un manager doit faire confiance. La confiance est le ciment de la motivation et donc de la performance des équipes. Les éléments ci-dessus permettent de bâtir cette confiance. C’est également le cas de l’autonomie donnée aux collaborateurs. Pour y parvenir, ne pas contrôler étroitement les prises de décisions, ce qui aurait pour effet à terme de décourager la prise d’initiative. Endosser ce rôle de soutien et d’appui, pour ne pas s’enfermer dans un rôle de contrôleur.

 

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