Signe de confiance par excellence, l’autonomie permet aux salariés de se sentir pleinement partie prenante dans la marche de l’entreprise et dans ses succès. Analysons ce facteur essentiel à la motivation.
1. Autonomie
En fonction des contextes, l’autonomie peut couvrir un périmètre plus ou moins large et son sens peut sensiblement différer.
Définition
Historiquement, l’autonomie est le droit que les Romains avaient laissé à certaines villes grecques de se gouverner par leurs propres lois. Elle puise ainsi son étymologie du grec autos : soi-même et nomos : loi, règle. Aujourd’hui, l’autonomie désigne la faculté d’agir librement.
Le concept d’autonomie
Selon Philippe Foray (Devenir autonome, apprendre à se diriger par soi-même), il existe trois formes d’autonomie :
- L’autonomie fonctionnelle : c’est une autonomie d’exécution où chacun à la liberté de décider de l’organisation de son travail et de son temps.
- L’autonomie intellectuelle : il s’agit de la capacité à penser par soi-même, à utiliser ce que l’on a appris et à faire preuve d’esprit critique.
- L’autonomie morale : c’est la forme la plus haute d’autonomie, elle porte sur la capacité à déterminer par soi-même les buts ; en ceci, elle représente la liberté, c’est-à-dire le pouvoir de se donner soi-même une règle.
Autonomie en entreprise
Si autonomie fonctionnelle et autonomie intellectuelle sont envisageables et même souhaitables en entreprise, il paraît difficile de mettre en pratique une autonomie morale totale. En effet, les tâches réalisées par un individu doivent concourir au but supérieur de l’entreprise, celui de réaliser un projet productif avec ses dimensions économiques et sociétales et qui soit durable dans un environnement concurrentiel. Si l’on laisse chacun libre de définir ses propres buts, le risque est qu’ils ne concourent pas à l’objectif global, voir même s’y opposent parfois. Reconnaissons que ce serait plutôt mal venu.
Deux éléments sont également importants à prendre en considération :
- On ne parvient pas à l’autonomie de manière autonome : l’autonomie n’est pas innée, elle s’acquière par des apprentissages et l’acquisition de connaissances ; elle résulte donc d’un processus d’accompagnement.
- L’autonomie n’est pas nécessairement le contraire de la dépendance car elle exige que des ressources soient mises à disposition (choisir de pratiquer le télétravail nécessite la mise à disposition d’un ordinateur à son domicile par exemple).
2. Pourquoi miser sur l’autonomie ?
L’autonomie est un facteur de satisfaction au travail, mais également de performance. Ses effets positifs se font aussi ressentir sur la capacité d’innovation des salariés ou la satisfaction client.
Déjà mis en avant il y a 50 ans par Taiichi Ohno, fondateur du Toyota Production System, les avantages engendrés par l’autonomie sont nombreux, que ce soit pour l’entreprise ou le salarié. Nous pouvons citer entre autres :
- une meilleure réactivité face aux changements et aux aléas
- une plus grande prise d’initiative et souplesse dans la gestion individuelle des imprévus
- une montée en compétence par l’apprentissage permettant une amélioration de la qualité
- un sentiment d’utilité accru par l’exercice de son libre arbitre dans le choix des solutions apportées aux problèmes et dans l’organisation de son travail
- une meilleur implication, en étant pleinement partie prenante dans la marche de l’entreprise et dans ses succès
Les résultats attendus sont donc une plus grande motivation des salariés, une plus grande satisfaction des clients et des gains de productivité conséquents.
Bien que critiquable sur certains aspects, la méthode ROWE (Results-Only Work Environnement) créée par Cali Ressler et Jody Thompson a ainsi démontré l’impact positif de l’autonomie. Le principe : une liberté totale est donnée pour organiser son activité; peu importe où, comment et quand, la seule chose importante est que le travail soit fait. Le résultat : un accroissement de la productivité de 35% et une plus grande satisfaction des salariés.
3. Autonomie et management
Dans les années 1970, Katherine Symor, analyste transactionnelle, a étudié au sein de groupes « opprimés » le cycle de la dépendance. Elle va ainsi décrire ce cycle qui se compose de 4 stades par lesquels va passer une personne dans une relation à une autre pour atteindre l’autonomie.
Ce concept va ensuite être très largement repris en coaching et management pour décrire les relations qui unissent manager et managé et les postures managériales les plus adaptées à chaque stade de progression. Assurément, nous passons tous par ces étapes au sein d’une équipe, un manager doit donc savoir l’accepter et accompagner ce processus pour que ses équipes soient autonomes.
La dépendance
Descriptif : à ce stade, le manager est responsable des choix, des actions et des résultats. La personne dépendante a besoin du manager pour obtenir ce qu’elle veut. Cette relation peut être entretenue par la peur du managé d’être ou de faire seul, elle lui procure donc une forme de sécurité et de confort.
Style de management adapté : pendant cette phase, le manager s’attachera à appliquer un management directif pour poser le cadre et faire faire en guidant, afin que la managé acquière la compétence.
Points de vigilance : le managé devra accepter de perdre de la sécurité au profit du droit à dire non. Le manager devra lui accepter l’idée que l’autre pense différemment et avoir une attitude qui permette au managé de s’exprimer.
La contre-dépendance
Descriptif : cette phase se caractérise par des émotions fortes et par une opposition fréquente du managé qui n’a pas encore acquis toutes les compétences. Il cherche sa place et teste les limites. Il ne faut pas s’inquiéter outre mesure de ce comportement qui est nécessaire et doit être expérimentée pour passer à l’étape suivante.
Style de management adapté : il est indispensable pour le manager de rassurer les craintes qui s’expriment au travers de la colère. Il devra donc favoriser l’expression des désaccords (même si quelquefois cela apporte des tensions) et passer du temps à expliquer. Le style de management adapté est le style persuasif.
Points de vigilance : être dans l’opposition, c’est assez simple et ça peut être agréable. Le managé devra faire le deuil de cette posture, oser être seul et assumer ses choix. Pour le manager, accepter l’idée que l’autre puisse travailler sans son aide est primordial, il ne faut pas l’assimiler à une perte d’autorité.
L’indépendance
Descriptif : le managé est devenu compétent, il n’a plus besoin de personne pour obtenir ce qu’il veut. Il est responsable des choix, des actions et des résultats et s’émancipe de la relation hiérarchique.
Style de management adapté : pour le manager, il est indispensable d’être vigilant sur deux points, rester ferme sur le cadre et réintégrer dans le collectif le managé. Le style de management le plus adapté est donc le management participatif, afin de solliciter l’avis du collaborateur.
Points de vigilance : quitter cette position d’indépendance n’est pas chose aisée pour le managé. De prime abord, il n’est pas tentant d’accepter des limites à ce que je peux faire seul, surtout si l’on perçoit des contraintes dans les relations qui nous unissent à l’équipe. Le manager devra faire le deuil de son expertise sur certains sujets et accepter d’échanger d’égal à égal en terme de compétence.
L’interdépendance ou autonomie
Descriptif : la personne interdépendante combine ses actions et son énergie avec celles des autres pour obtenir de meilleurs résultats. Elle s’épanouit et se développe dans sa relation avec l’autre. Elle est compétente est motivée. Le fonctionnement préférentiel est sur la base du partage.
Style de management adapté : le style de management adapté est le délégatif, afin que le collaborateur poursuive sa montée en compétences et se voit confier de nouvelles missions.
Points de vigilance : il faut accepter de part et d’autre une relation équilibrée qui, même si elle est cadrée, est sur la base de l’absence de rapport de force.
Vous souhaitez que vos managers soient accompagnés dans leur prise d’autonomie ou celle de leurs équipes ? Contactez-nous !
