L’autonomie est un important vecteur de performance économique et sociale pour une entreprise. Elle permet aux salariés de monter en compétences par l’apprentissage, d’augmenter la prise d’initiatives, elle entraîne une plus grande motivation et une meilleure réactivité face aux changements et aux aléas. Découvrons comment la développer.
Poser le diagnostic
Première étape, car on ne met pas la charrue avant les bœufs, poser le diagnostic.
En effet, rien ne sert de mettre en place des actions en vue de favoriser l’autonomie de ses collaborateurs si l’on n’a pas identifié clairement les axes de progrès.
Le plus souvent réalisé par un consultant externe pour assurer impartialité et liberté de parole, ce diagnostic va permettre de faire le point sur la maturité de l’organisation en termes d’autonomie. Il se pratique généralement sur la base d’interviews à différents niveaux hiérarchiques, en interrogeant sur plusieurs thématiques. Vous pourrez ainsi vous questionner sur les éléments suivants.
Les horaires de travail
Présentéisme : ce mal est aujourd’hui bien identifié, c’est un ennemi de la performance. Son origine réside souvent dans un manque de reconnaissance. On cherche alors à obtenir cette reconnaissance au travers de son investissement en temps.
Or le temps de présence n’a jamais été signe d’efficacité. C’est même l’inverse. Il dégrade l’équilibre vie pro/vie perso, bride la créativité et impose aux individus de s’adapter à un cycle temporel de travail qui ignore leur rythme personnel.
Les questionnements pour évaluer l’autonomie des salariés dans ce domaine concerneront l’heure d’arrivée et de départ, la possibilité d’interrompre momentanément son travail, la possibilité de faire du télétravail et sous quelles modalités ou encore l’organisation des congés.
L’organisation
Souhaitant assurer la satisfaction des clients, bien des organisations ont mis en place des processus encadrant strictement le travail. Ils enferment le salarié dans un rôle étroitement délimité, sans pour autant que les choses aillent bien.
Sur le long terme, ils finissent par avoir un effet délétère puisqu’ils annihilent toute volonté de progrès et étouffent toute motivation. Le système réduit le salarié à un rôle d’exécutant, il prend le dessus sur l’Homme.
Les pistes de réflexion pour sortir de cette spirale démobilisatrice portent alors sur l’organisation technique du travail (puis-je organiser mon travail de la façon qui me convient le mieux ?) et sur les méthodes employées (quelle liberté dans la façon dont sont réalisées les missions qui me sont confiées ?).
Investiguer les points suivants pour identifier les marges de progrès :
- Quelle est le niveau d’autonomie dans la façon d’occuper ses heures de travail, dans les tâches, dans les principales attributions ?
- Quelle liberté y a-t-il quant à la manière d’accomplir le travail, dans le choix des outils (pouvoir utiliser ceux qui me conviennent le mieux) ?
- La disponibilité des ressources et du matériel pour bien faire son travail est-elle assurée ?
- Peut-on remettre en cause et modifier ou adapter les processus, les consignes, les modes opératoires ?
- Quel type de contrôle (quantitatif et qualitatif) s’exerce après la réalisation des tâches ?
- De quelle autonomie dispose-t-on dans les interactions avec ses collègues ?
Les objectifs
En analyse transactionnelle, le stade d’autonomie est celui où l’on sait que même si l’on peut faire seul, on est plus puissant à plusieurs. Comprendre les attendus de son travail et savoir le positionner dans une chaîne de valeur est indispensable pour atteindre cette étape. Les objectifs sont un moyen d’y parvenir.
Pour s’assurer que ce stade est atteint, on vérifiera donc que chacun sache ce qui est attendu de lui au travail, qu’il soit convaincu du bien-fondé des objectifs fixés et qu’il connaisse les moyens pour les atteindre.
Le développement personnel
Pour que le diagnostic soit exhaustif, on complétera cet état des lieux par une analyse du vécu au travail. Objectif : évaluer son rapport au travail et vérifier s’il est source de développement personnel.
A mesure que l’autonomie croît, les effets sont de plus en plus visibles sur cet aspect : sentiment de faire des choses plaisantes, capacité à mettre en pratique ses idées ou à apprendre des choses nouvelles, possibilité de développer des compétences nouvelles, diminution du sentiment d’ennui.
Favoriser l’autonomie
Le diagnostic établi, le temps est venu de définir les actions qui favoriseront l’autonomie.
Leur objectif doit être compris de tous : assurer l’épanouissement professionnel de chacun. Ainsi, l’autonomie ne peut être imposée, elle doit être accompagnée. Car on ne devient pas autonome de façon autonome.
Les horaires de travail
Deux actions permettent d’améliorer considérablement la qualité de vie au travail et de lutter contre le présentéisme.
La première, donner des signes de reconnaissance pour casser cette croyance selon laquelle il faut être présent pour être apprécié (voir notre article sur la reconnaissance ici).
En parallèle, donner l’autonomie au salarié de pouvoir définir par soi-même quand il réalise ses missions.
Certaines fonctions s’accommodent mal de cette liberté (emplois postés ou services clients par exemple), mais quand c’est possible, on a tout à gagner à mettre un maximum de souplesse dans son organisation, quitte à s’accorder sur des plages de travail ou de vie collectives où la présence de tous est indispensable.
L’organisation
Vous souhaitez faire gagner votre équipe en autonomie ? Il est certain que vous y parviendrez en laissant chacun expérimenter l’organisation qui lui convient le mieux, en le laissant libre de choisir l’outil le mieux adapté pour lui. Effet collatéral : certaines de ses méthodes deviendront sans doute des « best practices » pour enrichir le reste de l’organisation.
Autre point : miser sur la responsabilisation. Pour y parvenir, se mettre d’accord sur les moyens nécessaires, en toute objectivité, et assurer leur disponibilité. Promouvoir également l’auto-contrôle systématiquement assorti du droit à l’erreur. Gardons à l’esprit que lorsqu’il y a droit à l’erreur, il y a également devoir d’apprendre.
Enfin, pour encourager la collaboration, il est recommandable de donner la possibilité de traiter des problèmes en commun et de régler en équipe un éventuel incident. Votre organisation en sortira grandie.
Les objectifs
Pour être motivants, les objectifs doivent paraître atteignables en fonction de ses compétences et de ses qualités. C’est le point fondamental qui permet de maximiser l’expectation dans la théorie de Vroom (plus d’informations ici). Ils doivent donc être co-définis et les moyens nécessaires pour les atteindre doivent être identifiés !
Pour qu’ils soient clairs, ils doivent également être SMART. Si vous ne connaissez pas encore cette méthode, retrouvez les explications de cet acronyme dans cet article.
Cependant, si un objectif se doit d’être temporel, s’accorder la possibilité de faire varier les délais fixés permettra d’éviter une pression inutile exercée au détriment de la qualité bien souvent.
Enfin, en tant que manager, adapter son style de management à chaque individu en fonction de son niveau d’autonomie. A chaque stade son comportement préférentiel pour accompagner la montée en autonomie (La Motivation au Travail : l’Autonomie et son accompagnement).
Si vous souhaitez diagnostiquer le niveau d’autonomie de votre organisation, contactez-nous.
